Anwendungsbeispiel eines erfolgreichen Einsatzes von 'Business Intelligence' Entwicklungen zum Enterprise Resource Planning (ERP) im Bereich des Supply Change Management (SCM):

Unternehmen sammeln durch den breiten Einsatz von EDV zunehmende Mengen an Daten zu und über sich selbst (Marketing-Projektionen, Bestell, Produktions- und Prozess-Daten, Publikationen, Ideen), und verwenden darüber hinaus extern gespeicherte Informationen, beispielsweise solche über ihre Konkurrenten.

Die Mitarbeiter eines Unternehmens treffen Entscheidungen, kommunizieren und entwickeln neue Abläufe und Produkte stets auf der Basis des ihnen zur Verfügung stehenden, ergänzt durch gestelltes, Wissens. Nicht immer ist das bereitsgestellte Wissen vollständig. Mehr Wissen bedeutet für sie, wie auch für das ganze Unternehmen, eine höhere Wahrscheinlichkeit für die Rechtzeitigkeit und längerfristige Richtigkeit von Entscheidungen.

Es ist den in Unternehmen vorhandenen Informationssammlungen in der Regel zu eigen, dass sie nicht allen relevanten Personen zu jeder Zeit in angemessener Eindeutigkeit und Einfachheit zur Verfügung stehen. In der Regel sind die dafür implementierten Informationssysteme am stärksten für eine definierte Ebene von Entscheidungsträgern ausgebildet. Selbst diese System bilden in der Regel lediglich einen Teil der sinnvollen Informationen ab. Bis auf wenige Ausnahmen unterstützen sie zum Beispiel kein Know-How-und Ideen-Management im Firmen- oder Abteilungs- Massstab.

Zum Beispiel machten wir als externe IT-Berater und -Architekten die Erfahrung, dass auf Sachbearbeiter-Ebene vorhandenes Detail- und Prozess-Wissen nur in geringem Umfang, und wenn dann nur unsystematisch, in die Planung und Ausgestaltung grosser IT-Projekte einbezogen wurde. Es ist aufgrund unserer eigenen Erfahrung mehr als plausibel anzunehmen, dass die (durchschnittlich bei unter 40% liegende) Erfolgsquote derartiger IT-Projekte durch den systematische Einbezug dieser 'Wissensebene' spürbar, und zudem auf vergleichsweise preiswerte Weise - das Wissen ist ja schon vorhanden, nur noch nicht verwendbar - gesteigert werden kann.

Der Wert gespeicherter Informationen wird erst durch deren Überführung in jederzeit und inm Kontext abrufbare und umsetzbare Informationen zu Wissen, und damit zu einem Wert an sich, wenn dieses so vollständig als möglich und so einfach als möglich dem an den Prozessen beteiligten Personenkreis als Unterstützung seiner Entscheidungen zur Verfügung steht.

In produzierenden Branchen beispielsweise werden Daten zur Einkaufs- und Produktionssteuerung in Datenbanken und Data Warehouses gespeichert, die in regelmässigen Intervallen mit kurz- bis langfristigen (Planungs-) Daten der Marktforschungsabteilungen verknüpft werden.
Im Verkaufs- und Dienstleistungsbereich werden Daten zu und über die Kunden, wie auch über das Unternehmenh (etwa öffentliche oder Kunden-Wahrnehmungen), gesammelt und gespeichert. Diese Informationen etwa über Kundentypen oder Warenkörbe fliessen oftmals unsystematisch und unvollständig für die Mitarbeiter vor Ort, wieder in die Ressourcensplanung zurück.

Eine erste Herausforderung stellt die Sammlung der oftmals verstreut und in verschiedenen Formaten abgelegten Informationen dar. Dieses Ziel wird oft durch 'unternehmensweitsuchende' Suchmaschinen oder, wenn sich der oftmals grössere Aufwand zur vorhergehenden Strukturierung der Daten rechtfertigt, durch ein zentrales Data Warehousing erreicht.

Die zweite Herausforderung stellt die Verteilung der Informationen an alle relevanten Personen dar. Um möglichst viele Personen mit nur geringen Lernaufwänden erreichen zu können, wird dies meist mit Intranet-Browser-Darstellungen erreicht.

Die dritte Herausforderung stellt die Bewertbarkeit und Anwendbarkeit der Informationen dar. Dies wird durch das übersichtsartige Zusammenfassen und Darstellen von korrelierten Daten und Key-Indikatoren erreicht.

In den hier skizzierten Daten-Sammlungen sind jedoch praktisch immer implizite Informations-Verknüpfungen enthalten, welche erst durch eine geeignete Darstellung das Potenzial haben, zu wertvollem, oder gar neuem, entscheidungsrelevantem Wissen zu werden.

Die vierte Herausforderung stellt die workflow-gerechte Umwandlung des impliziten, versteckten in verstandenes und einsetzbares Wissen dar.

Die hierzu nötigen Transformationen dieser Art werden typischerweise mit statistischen und semantischen Methoden ergänzt, bei denen nicht das ‚Wie’, sondern das ‚Was’ und der Kontext, also der bedeutungsvolle In- und Output, für die Mitarbeitenden von Bedeutung ist. Ein weit verbreitetes Beispiel einer semantischen Klassifikation sind die so genannten ‚key performance’ - Indikatoren.

Dass derartige Überlegungen zu den Säulen der informellen Strukturen innerhalb eines Unternehmens wesentlich für die Praxis sind, konnte unser Unternehmen anhand der Entwicklung für ein World-Top-10 Unternehmen in seiner Branche zeigen:

Allein der Buchwert der Lagerbestände dieses Unternehmens konnte, nachdem, durch vereinfachende Transformationen, einem wesentlich vergrösserten Personenkreis Verknüpfungen von Produktions-, Verkaufs- und Marketings-Planungsdaten über das Intranet zur Verfügung gestellt werden konnte, innerhalb kurzer Zeit nach Einführung des von uns entwickelten Systems um einen mehrstelligen Millionenbetrag verringert werden. Begleitet wurde dies von dem nicht minder einzuschätzenden Effekt einer deutlich signifikanten Senkung des Risikos für Ausverkäufe (stock-out-rate), verglichen mit den entsprechenden Raten vor Einführung unseres Systems.

Zur Realisierung des Projektes wurde, im Sinne einer 'service-oriented-architecture' (SOA), weitestgehend auf die vorhandene Infrastruktur (Datenbank-Systeme, Intranet und Office-Programme) aufgebaut, und auf den Einsatz neuer Software (und entsprechender Maintenance) weitgehend verzichtet. Nicht zuletzt dadurch konnten der break-even (sowohl im Sinne einer Lern- und Akzeptanz-Kurve aus Sicht der Mitarbeiter, als auch im Sinne der finanziellen Amortisation aus Sicht des Unternehmens) in vergleichsweise äussserst kurzer Zeit erreicht werden.

Zusammengefasst: Der Gewinn des beauftragenden Unternehmen lag denn sowohl in einer stärkeren Einbeziehung, Selbststeuerung sowie Motivation vieler Mitarbeiter, als auch in einer bedeutenden und unmittelbaren Reduktion der in den Lagerbeständen gebundenen Mittel. Mit der höheren, in dem betroffenen Branchen-Sektor als sehr kritisch wahrgenommenen, Lieferfähigkeit und der dadurch von aussen stärker wahrgenommenen Nachhaltigkeit führte dies insgesamt zu einem über mehrere Jahre wirksamen weltweiten Wettbewerbsvorteil dieses Unternehmens.